Können agile Prozesse und Methoden beliebig in Unternehmen eingeführt werden oder sind besondere Rahmenbedingungen und andere Voraussetzungen zu beachten? 
Welche sozialen Herausforderungen bringen agile Tools mit sich? 

1.      Führung als Dienstleistung am Team: Servant Leadership

Verantwortung und Führung werden in agilen Strukturen neu definiert. 
Bei Google hat Eric Schmidt den Grundsatz ausgerufen, dass der Manager dem Team dienen muss: „The default leadership style at Google is one where a manager focuses not on punishments or rewards but on clearing roadblocks and inspiring her team.“ Der generelle Führungsstil bei Google fokussiert nicht auf Bestrafung oder Belohnung, sondern aus das Ausräumen von größeren Hindernissen und die Inspiration des Teams. [1]

Der Scrum Master ist kein klassischer Projektleiter, der das Team kontrolliert und Aufgaben verteilt, sondern er dient dem Team und fördert die Produktivität. Die Rolle des Scrum Masters besteht neben Motivation und Inspiration darin, Arbeitshemmnisse zu beseitigt, die aus dem Team gemeldet werden. Der Scrum Master ist also keine Chefrolle, sondern der "Master der Hindernisse", weil er die Hindernisse für das Team bewältigt und meistert. Durch die Tätigkeit des Scrum Masters wird das Team beflügelt und begeistert. Wie viele Scrum Master haben das wirklich in ihrer Weiterbildung gelernt?

  [1] Bock, Laslo 2015, S. 13

2.       Konstruktive Fehlerkultur

Zu einer konstruktiven Fehlerkultur gehört die Bereitschaft, Fehler eingestehen zu können und auch zu dürfen, ohne Sanktionen fürchten zu müssen. Ohne konstruktive Fehlerkultur ist kein effektives Lernen möglich. Fehler helfen dabei, irrelevantes Wissen zu identifizieren und Wissensdefizite offen zu legen und stellen dadurch einen wichtigen Motor für die Lernbereitschaft dar.

Eine konstruktive Fehlerkultur führt nicht zu geringerer Qualität oder Schlampigkeit, wenn die Fehlerkultur unter differenzierten Gesichtspunkten eingeführt und in der Folge auch so behandelt wird.

Agiles Fehlermanagement

Im agilen Fehlermanagement nach Prof. Amy Edmondson (Harvard Business School) gibt es drei Kategorien von Fehlern:

• Vermeidbare Fehler, die identifiziert und vermieden werden können
• Komplexe Fehler, die durch die Verschränkung von mehreren Systemen entstehen und eine mehrdimensionale Herangehensweise zur Fehlerreduktion benötigen
• Intelligente Fehler, die durch gezielte Experimente in unbekannten Kontexten entstehen und wichtige Transferbausteine und Wissensnuggets für Innovationen darstellen

Um die richtige Lernstrategie aus einem Fehler abzuleiten, müssen die Umstände und Ursachen des Fehlers genau analysiert werden. Der Begriff „Fehler“ an sich ist sehr unpräzise.

Negative Gefühle verhindern die wertvollen Lernerfahrungen, die wir aus Fehlern für ein Unternehmen mitnehmen können, weil wir nicht nüchtern darüber reden, was passiert ist. Stattdessen bleiben wir auf der emotionalen Ebene und weisen Schuld zu, mauern, ignorieren den Vorfall oder verteidigen uns.

In meinen betrieblichen Coachings gebe ich Workshops für wertschöpfendes Fehlermanagement nach Amy Edmondson, um die Angst vor Fehlern zu reduzieren, die Quellen für Fehler zu reduzieren und eine Kultur des Lernens aus allen Fehlerarten zu etablieren, die ohne Gesichtsverlust im betrieblichen Alltag gelebt werden kann.

4.       Produktive Meeting- und Feedback-Kultur für die Lernende Organisation

Theoretisch wird in der agilen Arbeitskultur ein hoher Fokus auf Qualität gelegt, weil die Prinzipien des PDCA-Zyklus nach Deming, ein Standardtool im Qualitätsmanagement, in der agilen Arbeitsweise in jedem Sprint implementiert sind. Das beinhaltet das Review-Meeting mit relevanten Stakeholdern und die Teamretrospektive. In beiden Meetings wird nicht geplant oder verkündet, sondern reflektiert. Im ersten Meeting über den Produkt- oder Strategiefortschritt, im zweiten über die operative und menschliche Teamkultur. Und es wird nach zeitnah umsetzbaren und mit den Ressourcen vereinbaren Lösungsmöglichkeiten gesucht, gemeinsam.

In der Praxis ist genau dieser zentrale Baustein der Agilität nicht immer anzutreffen. Das kann an der fehlenden Fehlerkultur liegen: Wenn es im Team nicht sicher ist, offen über Fehler zu sprechen, kann aus negativen Erfahrungen im letzten Sprint keine Lernerkenntnis gewonnen werden, die wirklich weiter hilft.

Das kann an der Zeit liegen, die solche Meetings benötigen, auch wenn der Zeitrahmen klar begrenzt ist: 60 min für ein Review, 90 min für eine Retrospektive. Doch in einigen Unternehmen wird Lernen und Verbessern nicht als Produktivität gewertet, sondern als "nebenbei Aktivität". Und dann gibt es keine sinnvolle Kostenstelle, unter der diese Meetings gebucht oder im Zeitbudget geplant werden können. Weil eben die Notwendigkeit zu Lebenslangem Lernen immer noch nicht als Teil der Jobdefinition gilt, als fester Bestandteil der Aufgaben am Arbeitsplatz, denen ein echter Wert beigemessen wird.

Das kann auch an der fehlenden Offenheit und Transparenz liegen, die in manchen Hierarchien immer noch nicht erwünscht ist: Reviews und Retros sind eher workshopähnlich organisiert, alle arbeiten im gleichen Denkraum und sichern sich nicht durch vorgefertigte Präsentationen ab. „Alle Beteiligten sitzen zusammen am Tisch. Es gibt keinen Wissensverlust wie zwischen den Phasen traditioneller Projekte.“[1]

 [1] Hoogendoorn, Sander 2013, S. 61

Dieses Verhindern von Wissensverlust, weil in den Feedback-Meetings alles auf den Tisch kommt, was wirklich relevant ist, macht einen Großteil der Geschwindigkeit von agilen Arbeitsweisen aus. Offenheit und Transparenz, gemeinsame Reflektion von Fehlentwicklungen, Wertschätzung für die geleistete Arbeit und trotzdem ein ehrlicher Blick auf das aktuelle Geschehen helfen ungemein, die richtigen Maßnahmen für Produktivität und Qualität abzuleiten, während man noch auf dem Weg zu Ziel ist und umgesetzte Änderungen Zeit und Geld sparen können.

Nur so kann eine effektive und ressourcenarme Zielerreichung sicher gestellt werden. Diese Absicherung der Effektivität in allen Arbeitsprozessen ist jede Minute Zeit wert, die dafür genutzt wird. Denn nur so kann Organisationales Lernen in dem Tempo statt finden, das eine Welt im Wandel erfordert. Gemeinsame Überlegungen zu schwierigen Fragen statt einsames E-Learning ohne echten Transfer in den beruflichen Alltag.

5.      Echte agile Kollaboration

Mit dem Begriff der „kollaborative Zusammenarbeit“ wird die gleichberechtigte Zusammenarbeit in heterogenen Teams bezeichnet, die auf kooperative Zusammenarbeit zur Erreichung eines gemeinsamen Produktionsziels zwingend angewiesen sind. Diese Teams sind in der Regel selbstgesteuert und teilen die anfallende Arbeit selbst ein.

Das sind wir bei einem Punkt, der eine wichtige Basis für die erhöhte Produktivität von agilen Teams darstellt: Arbeitspakete können von dem Team selbst zugeschnitten werden und dem Team fällt auch die Hoheit zu, die anfallenden Zeitaufwände für die zu leistende Arbeit zu schätzen.

Die Herrschaft über die eigene Zeithoheit, also darüber, wie genau, wann und mit wieviel Zeiteinsatz ich eine Teamaufgabe umsetzte, ist ein Schwerpunkt im Erleben von persönlicher Resilienz und Selbstwirksamkeit. Und genau dieses Erleben stärkt die Produktivität.

Kein Chef sagt, was und wann ich mache, sondern ich als Teammitglied bekomme vom Product Owner einen Überblick über die anstehenden Arbeiten und kann dann im Team mitentscheiden, wie, wann, von wem und wie lange die Umsetzung erfolgt. Dadurch, das das Team die benötigte Zeit selbst einschätzen kann, soll sicher gestellt werden, dass es am Ende eines Sprints ein Erfolgserlebnis für alle Beteiligten gibt, und nicht nur das Gefühl von endloser Überforderung, wie das in der modernen Arbeitswelt so häufig anzutreffen ist. Permanente schlechte Gefühle führen zur Kündigung.

Durch das Wort „Kollaboration“ wird zudem ausgerückt, dass es innerhalb des Teams keine Hierarchien gibt, sondern Führungsaufgaben und Verantwortlichkeiten vom Team selbst mit wahrgenommen werden. Die Rollen können dabei je nach Anforderung wechseln. Damit geht die Bedeutung der Kooperation weit über die im Taylorismus übliche Zusammenarbeit durch arbeitsteilige Produktionsschritte hinaus. Team heißt hier nicht Toll, Ein Anderer Machts, sondern meint echte Zusammenarbeit. Das kann, wie zum Beispiel beim Pairing, auch bedeuten, dass zwei Menschen zur gleichen Zeit an einer Sache arbeiten. Im Agilen ist das eben nicht Zeitverschwendung, sondern das Schaffen eines gemeinsamen Denk- , Lern- und dann eben auch Wissens- und Könnenraums.

Durch Praktiken wie das Pairing, den offenen Austausch über eine Aufgabe, während beide Mitarbeitenden an dieser Fragestellung arbeiten, werden "unfertige" Lösungsideen ausgetauscht, und durch Beobachtung und gemeinsame Reflexion wird der richtige Weg herausgearbeitet. Die doppelt investierte Zeit erzeugt Qualität in der Lösung und verhindert, dass der Kompetenzzugewinn nur in einer Person stattfindet. Die Lernende Organisation entsteht in diesen Momenten der scheinbaren Unproduktivität, in denen zwei Menschen zusammen denken und neues Wissen durch praktische Erfahrungen erzeugen und verankern.

Ein weiterer wichtiger Aspekt der Kollaboration liegt in der Bereichsübergreifenden Zusammenarbeit, oft auch als Multidisziplinarität definiert. Damit wird die Zusammenführung von Menschen mit unterschiedlichen Denkweisen und aus verschiedenen Disziplinen verstanden. Multidisziplinäre Teams gelten als produktiver, zum einen wegen der Vielfalt des versammelten Fachwissens, zu anderen durch die unterschiedlichen Lernstile, die dabei helfen, stockende Phasen in Arbeits- oder Innovationsprozessen schneller zu überwinden.
 

Kollaborative Kompetenz entsteht nicht über Nacht. Die Ausbildung in Schule und Studium zielt immer noch auf Wettbewerb untereinander ab, und in vielen Unternehmen stehen auch die Projektmitglieder in Konkurrenz zueinander. Bis aus einem Team eine kollaborative Arbeitsgruppe geworden ist müssen deshalb oft erst Schleifen des Verlernens durchlaufen werden. Vertrauen und Offenheit lassen sich nicht verordnen, sondern nur durch vorgelebte Kultur ermöglichen.

Agile Kollaboration als optimale Voraussetzung für Innovationen

Lernende Organisationen und agile Arbeitsweisen bieten eine wunderbare Grundlage für erfolgreiches Innovationsmanagement. Innovation erfordert einen offenen Geist, der unfertige Ideen aussprechen  und mit produktivem Feedback gut umgehen kann. Pairing bietet dafür eine hervorragende Grundlage. Innovationen werden zudem durch multidisziplinär aufgestellte Teams gefördert, die neue Perspektiven und Erkenntnisse austauschen und aus Fehlern gemeinsam lernen, ohne in negativen Emotionen hängen zu bleiben.

Auch der Blick der einzelnen Person sollte multidisziplinär sein und über den eigenen Tellerrand hinausgehen, wenn er darum geht, die Zukunft konstruktiv zu gestalten: „Innovativen Ideen, die passgenau den Zahn der Zeit treffen, haftet meist der Mythos der genialen Eingebung an. Oft hat man den Eindruck, dass findige Unternehmer ihre Idee aus dem Bauch heraus kreieren. Doch wenn man sich näher mit ihnen beschäftigt, stellt sich heraus, dass es sich um Menschen handelt, die anders mit Informationen umgehen. […] Vor allen Dingen schauen sie, was sich rechts und links jenseits ihrer Branche tut.“[2] 

[2] Horx, Matthias, Huber, Jeanette, Steinle, Andreas, Wenzel, Eike 2009, S. 82